Hva ledere bør vite om den digitale omstillingen

Hamsterhjul

«Når en blind leder en blind, faller de begge i grøften», er en god metafor. Dette er selvfølgelig uheldig når det skjer med enkeltpersoner, men når organisasjoner rammes av dette fenomenet, blir konsekvensene katastrofale.

Likevel har sikkert alle opplevd en situasjon der en leder med manglende kunnskaper eller kompetanse styrer bedriften i helt gal retning.

Dette scenarioet blir stadig mer utbredt i dagens næringsliv, der nyskaping og utvikling skjer med lysets hastighet. I styrerom, på strategiseminarer, under rådgivningssamtaler og evalueringsmøter omfavner ledere overgangen til digitale løsninger for å bevare konkurranseevnen.

Digital omstilling forutsetter evnen til å bevege seg raskt og målrettet. Dessverre har ledere i store organisasjoner ofte ikke detaljkunnskapene som kreves for å kunne ta de riktige beslutningene.

Hva er løsningen?

Den viktigste forutsetningen for omstilling er prioritering. Det kreves erfaring, kunnskaper og god innsikt for å vite hva som bør prioriteres. Det holder ikke lenger å oppmuntre alle i teamet til å jobbe hardere, raskere og lenger. Når du løper på en tredemølle, kommer du ikke nærmere målet ved å løpe fortere.

Omstilling av virksomheten til den digitale tidsalderen krever ikke bare god forretningsteft, men også inngående kunnskaper om gode fremgangsmåter og strategier for digitale løsninger. Hvis det siste ikke er på plass, kaster du bort tiden på å teste ut digitale initiativer på måfå uten den nødvendige kunnskapen om hvordan du får dem til å fungere. Hvis du mangler forretningsteft, kommer du ikke til å oppnå gode resultater, ettersom de digitale initiativene ikke samsvarer med de overordnede målene i virksomheten.

Dilemmaet og farene ved «Jeg vet ikke»

Kort oppsummert er problemet med manglende ekspertise i store organisasjoner at det blir vanskelig eller umulig å tilpasse virksomheten effektivt i tråd med endringer. Når ledelsen unnlater å investere i digital kompetanse og kunnskap – både hos seg selv og medarbeiderne sine – er de ikke lenger de viktigste personene i organisasjonen, men blir i stedet bedriftens største trussel.

Fremtidige ledere kan ikke styre på denne måten. Bedre analyse, verktøy og systemer gjør at gale valg og feilvurderinger i dag raskt eksponeres for offentlighetens nådeløse søkelys. Dette får konsekvenser.

Enkelte toppledere vet ikke hva de har foran seg, eller hva de skal se etter.

En leder hos en av de større oppdragsgiverne mine sendte meg en rapport som viste at bare en brøkdel av inntektene deres stammet fra markedsføring på nettet og fysisk markedsføring. Han var overbevist om at dette var riktig, ettersom de hadde fått en spesifikk verdi gjennom verktøyene de brukte (blant annet Google Analytics og Adobe Marketing Cloud). Han trodde at denne verdien utgjorde alle inntektene deres som kunne knyttes til initiativene for digital markedsføring.

Markedsføring på nettet er imidlertid ikke lenger fullstendig atskilt fra salg i fysiske butikker. I tillegg bruker kundene smarttelefonen mens de befinner seg i butikken, før de gjør kjøp.

Oppdragsgiveren jeg nevnte ovenfor, hadde altså ikke oppnådd salgene sine i de fysiske butikkene uten hjelp fra søkemotorer og digital markedsføring.

Årsaken til at ledere ikke forstår dynamikken i kundeanskaffelse eller den digitale revolusjonen i markedet inntektene deres bygger på, er ofte at de bare ser på visse tall isolert fra andre relaterte variabler. Dermed trekker de gale eller mangelfulle konklusjoner. Slik ledelse er skadelig.

Jo større organisasjonen er, desto verre er ofte problemet. I mindre bedrifter er avstanden til pengene kortere. Disse lederne kjenner smerten på kroppen og tvinges til å ta ansvaret for dårlige valg. Dermed er de også mer motivert for å lykkes.

Forhold deg til realitetene – ikke gamle dogmer

Tidligere var ledelse omspunnet av en aura av mystikk og myter. Her er et eksempel:

«Å fokusere på små detaljer skader produktiviteten og virksomheten.»

I dag medfører en slik innstilling alvorlige konsekvenser. Med mindre du løser problemene raskt, blir du hjemsøkt av dem etter hvert som virksomheten vokser – uansett hvor små eller ubetydelige problemene fremsto i utgangspunktet. Djevelen ligger som kjent i detaljene. Og det ser ut til at «petimeterne» – altså de som er ekstra oppmerksomme på detaljer – oppnår best resultater blant lederne.

Å være opptatt av detaljer er på ingen måte uforenlig med å være en god leder. Medarbeiderne dine kommer til å merke forskjellen. Når de gode medarbeiderne dine – som er bedriftens mest verdifulle ressurs – ikke lenger har tillit til ledelsen, forsvinner de. Da blir du sittende igjen med de «gjennomsnittlige» medarbeiderne – de som møter på jobb for å tjene til livets opphold, men i liten grad bidrar til at bedriften din oppnår gode resultater og vokser.

I store bedrifter er konsekvensene av denne typen slitasje sterkt undervurdert. Ofte kan folk med begrenset kunnskap eller erfaring begynne å blande seg bort i områder de ikke vet så mye om. Enkelte snakker kanskje nedlatende til ekspertene som faktisk kan løse problemene og sørge for at virksomheten går i riktig retning. Motivasjonen blant medarbeiderne synker, og flinke folk forsvinner.

Flinke medarbeidere ønsker å oppnå noe

Ingen ønsker å slite seg ut uten å komme seg av flekken – som i et hamsterhjul.

Når flinke medarbeidere og potensielle fremtidige ledere begynner å jobbe i en bedrift, har de ambisjoner og et ønske om å oppnå resultater. Hvilke spesifikke mål de har, kan være avhengig av bransjen, produktene eller forretningsmodellen i virksomheten. Et fellestrekk blant disse stjernene er likevel ønsket om å lykkes i stor skala.

Når moderne ledere klarer å utnytte denne rike åren av energi, ambisjoner og initiativ slik at hver enkelt lovende medarbeider realiserer sitt fulle potensial, opplever bedriften fremgang og sterk vekst. Dersom ledelsen ikke klarer å pleie og frigjøre potensialet til de beste talentene, kommer bedriften derimot til å mislykkes.